C’è un errore che alcune imprese fanno, soprattutto nei mercati maturi e competitivi: pensare al prezzo soprattutto come numero tecnico che influenza costi, ricavi, margini e sostenibilità d’impresa, mentre in realtà rappresenta principalmente un atto strategico, culturale e narrativo. Il prezzo di un prodotto o servizio non è soltanto ciò che regola uno scambio, ma anche lo specchio del significato che il cliente attribuisce a ciò che sta comprando e che misura sia il costo del prodotto o servizio, sia la credibilità della promessa che lo accompagna.
Nel contesto attuale, l’idea è ancora più vera in quanto arriviamo da anni di inflazione, incertezza energetica, rialzo dei costi e tensione sui redditi. Nell’area Euro, a giugno 2025, l’inflazione era al 2,0%, vicina al target BCE, ma la percezione delle famiglie restava negativa. Un recente studio del Parlamento europeo sul consumer sentiment ha ribadito che nell’Eurozona esiste un persistente pregiudizio al rialzo in relazione all’inflazione: i cittadini sentono i prezzi salire più di quanto i dati oggettivi indichino.
La distanza tra inflazione reale e percepita ha una conseguenza concreta: il prezzo non viene valutato in modo neutro, bensì è filtrato da memorie ed esperienze, segnali di sfiducia e paura di spendere male, oltre che dalla facilità con cui si confrontano le offerte online e anche dalla crescente idea che, se si deve pagare di più, si vuole capire perché. Il vero tema non è quindi quanto costa un prodotto, ma piuttosto quale narrazione giustifica il suo prezzo. Quando il cliente dice è troppo caro, a volte formula un giudizio assoluto (non ha abbastanza denaro per poterselo permettere), altre volte sta comunicando che la distanza tra prezzo richiesto e valore percepito non è stata colmata.
La concorrenza chiarisce le differenze
Un primo nodo decisivo è che la concorrenza non obbliga necessariamente a ridurre il prezzo, però invita a chiarire le differenze. In un mercato ricco di alternative, il problema non è dimostrare che il proprio prezzo sia il più basso, bensì che la combinazione prezzo + prodotto o servizio sia più sensata rispetto ad altre scelte possibili. È una distinzione fondamentale. Molte aziende, soprattutto nei servizi B2B non perdono perché sono troppo care, bensì perché non sanno spiegare cosa le renderebbe preferibili. Il loro listino è potenzialmente difendibile, ma il racconto che lo sostiene è spesso debole.
Una strategia di prezzo è un elemento integrale del marketing mix e non può essere separata dal posizionamento del prodotto/servizio e del brand che lo sostiene. Il prezzo è quindi conseguenza del posizionamento, non il suo sostituto. Se un’azienda comunica affidabilità, riduzione del rischio, velocità, servizio, personalizzazione, competenza e prossimità, un prezzo più alto non appare necessariamente come penalità, bensì come forma di assicurazione. Questo vale moltissimo quando il costo di un eventuale errore è elevato: impiantistica, software industriale, logistica, sanità, consulenza, selezione del personale, manutenzione, design su misura. Il cliente non compra solo un bene o servizio: compra tranquillità, tempo salvato e rischio evitato.
Definisci “convenienza”
C’è poi un secondo elemento, talvolta sottovalutato: la convenienza non coincide sempre con il risparmio monetario immediato. La domanda di convenienza resta fortissima, ma si è fatta più sofisticata e i clienti chiedono valore ma anche semplicità, velocità, sostenibilità e servizio fluido. Boston Consulting Group ha evidenziato come nel 2025 i consumatori europei siano rimasti prudenti, con grande attenzione al valore e aspettative elevate su consegne rapide e problemi minimi. Eurostat, dal canto suo, mostra che nel 2024 l’e-commerce abbia generato il 19% del fatturato delle imprese UE e che il 60% della popolazione abbia ordinato online per uso privato, il che conferma quanto il fattore comodità sia ormai parte integrante del valore percepito. In questo scenario, chi continua a usare lo slogan la nostra forza è il prezzo entra in una zona pericolosa, attirando clienti fragili, infedeli, opportunisti e pronti a cambiare per pochi euro di differenza. È il paradosso della corsa al ribasso: si vince ma al contempo si perde poiché si conquista un mercato povero, poco redditizio e scarsamente difendibile. I clienti acquisiti perché si è più economici saranno i primi a lasciarci quando comparirà qualcuno ancora meno costoso.
Non confondiamo aggressività commerciale con strategia
Tagliare i prezzi può aumentare i volumi nel breve termine, ma nel medio distrugge margini, percezione di qualità e capacità di investimento. E anche chi lavora sul prezzo basso, si pensi a Ikea, lo fa innanzitutto sulla base di grandi economie di scala e di un accurato mix di prodotto, dove al peluche per neonati da €1.95 si accompagnano prodotti e servizi a buon margine e soprattutto un ambiente immersivo che invita a passarci il sabato pomeriggio, il che la posiziona non solo come leader di prezzo ma anche e soprattutto di esperienza cliente.
Il mercato del lusso insegna inoltre una lezione utile a tutti: il prezzo alto non allontana automaticamente la domanda se il sistema che lo circonda è coerente. Bain ha stimato che, nel 2025, pur in un contesto non facile, il mercato globale dei beni di lusso sia stato di 358 miliardi di euro, di cui 108 in Europa. Il punto interessante non è solo la dimensione del mercato, ma anche il fatto che, nel lusso, il prezzo stesso contribuisce al valore, perché segnala selezione, rarità, desiderabilità e status. È Il cosiddetto effetto Veblen (Thorstein Veblen lo teorizzò nel saggio del 1899 “La teoria della classe agiata”) che si manifesta quando il valore percepito di un bene aumenta in maniera proporzionale al suo prezzo: più un bene è costoso, più diventa desiderabile agli occhi dei consumatori, anche senza miglioramenti nella sua qualità o utilità.
Non tutte le aziende devono o possono diventare luxury brand, naturalmente. Ma si può imparare una lezione: il prezzo, se ben sostenuto, non è un ostacolo alla vendita, quanto piuttosto un elemento distintivo. Anche il successo delle private label (ad esempio i prodotti a marchio Conad, Coop, Esselunga e simili) conferma, da altro punto di vista, la regola. Secondo NielsenIQ, il 55% dei consumatori europei dichiara di acquistare più prodotti private label che in passato. Questo non solo perché costano meno, bensì perché la loro qualità percepita è cresciuta e sono ora considerati un’alternativa credibile. Il prezzo vince quando è inserito in una storia di affidabilità coerente, non solo quando è basso.
Per il management la conclusione è netta
La discussione sul prezzo non dovrebbe partire dalla domanda, forse un po’ pigra, qual è il budget del cliente, ma da 3 più ponderate: Quale risultato il cliente vuole ottenere? Quale rischio sta cercando di evitare? Quale narrazione considera credibile da meritare la sua fiducia?
Nel B2B questo significa uscire dalla logica del listino e entrare nella logica del business case. Nel B2C significa non vendere solo prodotto e iniziare a proporre esperienza, risparmio di tempo, riduzione di fatica, facilità d’uso e cura del dettaglio.
Alla fine, il prezzo giusto universale non esiste. Il prezzo giusto è quello che non tutti bensì una parte precisa di mercato accetta perché capisce che riceverà più di quanto paga. Questa, a ben vedere, è la forma più solida di reputazione economica. Lo slogan vincente non sarà costiamo meno, bensì un altro più sofisticato: costiamo il gusto, talvolta forse un po’ di più, ma rendiamo sicuramente parecchio di più in relazione alle tue necessità e desideri e possiamo dimostrarlo. In un mercato dove il cliente B2C o B2B resta vigile, informato e selettivo, diventa palpabile la differenza tra chi sconta e chi costruisce e difende valore.
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