Sviluppare clienti. Da dove partiamo?

L’innovazione che un’organizzazione porta sul mercato generalmente non viene adottata istantaneamente e universalmente.

Le organizzazioni crescono quando sviluppano una base clienti. Tutti i tipi di ‘organizzazioni’: le aziende fanno business, le attività non profit servono la loro causa, le idee politiche diventano movimenti. E tutto per un solo motivo: perché sviluppano un gruppo di persone che vengono impattate da ciò che queste organizzazioni compiono, fanno, dicono, producono. Per semplicità, chiamiamoli tutti con una parola unificante: ‘clienti’.

Appare chiaro che ottenere un vero impatto su una base clienti è il più difficile e importante tra i compiti di un’organizzazione, e in effetti è l’unica attività che non si può veramente esternalizzare anche se alcune aziende cercano di farlo, spesso senza successo (penso per esempio ad alcuni famigerati call center).

Tra sbagli, rischi e cautele

Tutte le aziende, anche la vostra, nascono con un’idea e hanno una data di nascita. È magari possibile che il primo prodotto o servizio che svilupperete sarà esattamente ciò che i potenziali clienti stavano aspettando, quasi una manna caduta dal cielo. Però in genere non va così. È infatti improbabile che la ciambella riesca col buco al primo colpo. Il vostro prodotto o servizio iniziale sarà quindi, nella stragrande maggioranza dei casi, relativamente mediocre o, quanto meno, ampiamente perfettibile, proprio come tutte le versioni 1.0. Ecco perché il ‘fallimento’ è il vero carburante che fa avanzare i progetti di un’azienda. Il fallimento o, meglio detto, la scienza e l’arte di imparare dai propri sbagli, è un modo per scoprire cosa i clienti non vogliono e, auspicabilmente, imparare al contempo qualcosa su ciò che potrebbero realmente volere. Iterando questo processo, con continuità, senza remore, senza paure, le organizzazioni sono in grado di crescere e, al contempo, di scoprire molte cose sui loro clienti presenti e futuri.

Ogni volta, l’innovazione che un’organizzazione porta sul mercato non viene adottata istantaneamente e universalmente. Mentre ci sono persone che ottengono soddisfazione, status e risultati abbracciando le novità più ‘trendy’ (sono loro i primi a muoversi, li chiamano appunto gli ‘early adopter’), la maggior parte dei clienti preferisce aspettare la versione 2.0 o almeno la 1.1. La maggioranza dei potenziali clienti preferisce, infatti, attendere che si possano presentare loro credibili referenze e casi di successo. Questi clienti vedono poco vantaggio nell’investire il loro (prezioso e limitato) tempo in attività quasi pionieristiche, muovendosi per primi e correndo magari il rischio di fallire. Non perché sia sbagliato muoversi per primi (anzi! gli early adopter pensano esattamente il contrario!), però la maggioranza dei clienti non gradisce correre rischi. Pensano che voi, in qualità di fornitore, potreste non avere un gran successo e così, magari, abbandonerete il vostro prodotto, lasciando i clienti ‘early adopter’ senza manutenzione. Oppure può succedere che il prodotto si dimostrerà poco valido o poco solido a lungo andare. Oppure che in futuro usciranno modelli più sofisticati. Oppure che, se il prodotto avrà successo, ci sarà un calo dei costi grazie alle economie di scala in produzione e quindi loro ne potranno approfittare.

Identificare subito il mercato più fruibile

Assistiamo quindi a una sorta di paradosso: da un lato, le organizzazioni devono poter nascere, crescere e sopravvivere finanziariamente e, al contempo, essere agili e capaci di cambiare in corsa, mentre interagiscono con un mercato difficile da raggiungere o scettico, dall’altro, proprio per lo scetticismo del mercato, le idee non si diffondono istantaneamente e quindi gli sforzi per proporre un qualcosa di meglio a un mercato, eventualmente più vasto, rischiano di vanificarsi.

Dobbiamo purtroppo prendere atto del fatto che, all’inizio, non si può contare sulla maggioranza dei clienti ma solo sugli ‘early adopter’. Questo è uno dei motivi per cui è così importante identificare da subito il vostro mercato più fruibile, il più piccolo per voi accessibile ma, al contempo, sufficientemente grande da consentirvi di fare affari, andare avanti, prosperare e, mentre lavorate, di studiare come raffinare il vostro prodotto o servizio per proporlo a un’audience più vasta o dalle richieste più sofisticate. Incontrando questi primi clienti (che, a volte, diventano quasi degli amici), coccolandoli, servendoli, potrete perfezionare il vostro prodotto e, al contempo, creare le condizioni per la crescita.

In questa fase, la crescita può provenire principalmente da due direzioni:

1. Viralità: potrebbe succedere che il vostro pubblico principale (quello che avete servito finora) inizi a parlare di voi agli altri. Potreste aver integrato una sorta di ‘effetto rete’ nella vostra offerta, in modo che questa funzioni ancora meglio quando i vostri primi clienti lo diranno ai loro amici e colleghi. Quando create un qualcosa di visibilmente diverso dall’ordinario (la cosiddetta ‘mucca viola’, come dice Seth Godin), la natura straordinaria del vostro prodotto o servizio sarà in effetti parte del motivo per cui le persone lo acquisteranno e ne parleranno. Non perché il vostro prodotto aiuta voi a fare affari, ma perché aiuta loro, il loro business, la loro azienda, il loro stato sociale, le loro relazioni.

2. Profitti da reinvestire: oppure potrebbe accadere che il vostro successo nel servire questo pubblico, magari inizialmente piccolo ma vitale, vi dia la possibilità di costruire il team, i profitti, il flusso di cassa e, soprattutto, la notorietà e il successo per iniziare a indirizzare un diverso (e più ampio o più ricco) insieme di clienti. Clienti che non sono early adopter, clienti che potrebbero magari volere una serie differente di vantaggi, una storia diversa, un modo differente di cambiare il loro business o stile di vita. Spesso, questo passaggio a un nuovo gruppo di clienti è difficile perché ci obbliga a uscire dalla nostra ‘comfort zone’, talvolta a dover lasciare indietro le persone (i clienti, gli amici) che originariamente avevano abbracciato la vostra offerta.

Entrambi questi approcci condividono però due principi di base:

1. State raccontando una storia a qualcuno.

2. State introducendo un cambiamento per qualcuno.

Essere chiari su “Per chi è?” e “A cosa serve?” è il vero e duro lavoro di sviluppo dei clienti. E se, ogni giorno, non guadagnate velocità, attenzione, entusiasmo, allora avete un problema. Decidere di spendere di più in pubblicità, di aumentare il rumore di fondo, di fare qualche iniziativa clamorosa è raramente la scelta giusta.

In conclusione

Il successo non deriva da scrivere più post sui social o dalla richiesta di favori o dall’apertura di nuove relazioni. Il successo deriva soprattutto dall’accompagnare i clienti che avete scelto in un viaggio che loro non vedono l’ora di intraprendere. Il duro lavoro dello sviluppo clienti è trovare un motivo per loro affinché attirino nuovi clienti oppure scoprire un percorso in cui potete aiutare i non clienti a scoprire ciò che offrite e impegnarvi con entusiasmo a servirli.

Ne vogliamo parlare?

[per leggere l’articolo sulla rivista clicca QUI]

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