Meglio giocare in attacco o in difesa?

Da tempo mi occupo d’innovazione. Prima da dentro le aziende dove ero uno dei manager, cercando di farle crescere ed evolvere giorno dopo giorno, e adesso, da fuori, come partner di molte importanti realtà aziendali. E so che proporre il cambiamento è un compito sempre difficile. Una delle ovvie ragioni è che qualsiasi nuova iniziativa porta sempre con sé una potenziale minaccia, cioè la possibilità che le cose vadano storte. Ed è indubbio che molti amino tenersi alla larga da qualsiasi cosa che odori di rischio.

Un fattore che può ostacolare il cambiamento è che le persone all’interno di un’azienda portano con sé punti di vista ed esperienze differenti, talvolta addirittura divergenti. Proviamo a considerare ad esempio la differenza tra un approccio di “attacco” o di “difesa” da parte di due nostri possibili interlocutori di fronte a una nuova idea. Le differenze sono sostanziali:

  • La persona che gioca in attacco vuole essere un passo avanti. Vuole accrescere la quota di mercato o di profitto dell’azienda. Vuole avere successo anche personale e magari salire di livello nel management. Vuole apportare nuove idee, magari andando a toccare un maggior numero di clienti. Oppure vorrà insegnare nuove cose alle persone che lo circondano. Il cambiamento diventa un’opportunità per portare avanti programmi, talvolta un’occasione per rimescolare le carte
  • La persona che gioca in difesa, invece, vuole essere sicura di non avere o subire o generare problemi, di non deludere il capo. Non vuole commettere errori, non vuole rovinare ciò che magari funziona, né trovarsi (o far trovare qualcuno) in difficoltà

Se stiamo cercando di proporre (leggi: vendere) loro qualcosa, sorprendentemente, entrambi gli atteggiamenti possono portare a efficaci opportunità:

  • Gli acquisti difensivi possono ad esempio consistere in una migliore polizza assicurativa, oppure nell’ingaggiare una società di revisione più affidabile e che protegga dai problemi
  • Esempi di acquisti offensivi sono invece nuovi sofisticati strumenti di analisi dati o di intelligenza artificiale oppure un corso di public speaking

L’acquirente difensivo si rivolge spesso al fornitore che offre lo stesso prodotto a un prezzo inferiore. L’atteggiamento offensivo esige un prodotto migliore, anche se talvolta costa di più.

Le persone quindi non solo adottano atteggiamenti diversi nei confronti del cambiamento, ma la pensano diversamente anche quando si tratta di fare la prima mossa. Per alcuni, acquistare qualcosa per primi è emozionante e rappresenta un’opportunità, mentre per altri è semplicemente un rischio.

Quindi gli attaccanti arrivano prima, i difensori dopo?

Tutte le aziende, anche la vostra, nascono con un’idea e hanno una data di nascita. È magari possibile che il primo prodotto o servizio che svilupperete sarà esattamente ciò che i potenziali clienti stavano aspettando, quasi una manna caduta dal cielo. Però in genere non va così. È infatti improbabile che la ciambella riesca col buco al primo colpo. Il vostro prodotto o servizio iniziale sarà quindi, nella maggioranza dei casi, relativamente mediocre o, quanto meno, perfettibile, proprio come tutte le versioni 1.0.

Però dobbiamo ricordare che l’innovazione che un’organizzazione porta sul mercato non viene adottata istantaneamente e universalmente. Mentre ci sono persone che ottengono soddisfazione, status e risultati abbracciando le novità più “trendy” (sono loro i primi a muoversi, li chiamano appunto gli “early adopter”), la maggior parte dei clienti preferisce aspettare la versione 2.0 o almeno la 1.1.

La maggioranza dei potenziali clienti preferisce infatti attendere che si possano presentare loro credibili referenze e casi di successo. Questi clienti vedono poco vantaggio nell’investire il loro prezioso e limitato tempo (e budget) in attività pionieristiche, muovendosi per primi e correndo magari il rischio di fallire. Non perché sia sbagliato muoversi per primi (gli early adopter pensano esattamente il contrario!), però la maggioranza dei clienti non gradisce correre rischi. Pensano che voi, in qualità di fornitore, potreste non avere successo e così, magari, sarete costretti ad abbandonare il vostro prodotto, lasciando i clienti “early adopter” senza supporto e manutenzione. Oppure potrebbe succedere che il prodotto si dimostri poco solido a lungo andare. Oppure che in futuro escano modelli più sofisticati. Oppure, in caso positivo, il prodotto avrà successo e ci sarà un calo dei prezzi grazie a economie di scala in produzione e ne potranno approfittare.

E’, in genere, normale associare l’atteggiamento difensivo all’adozione tardiva, anche se non è sempre così. Le forze militari, ad esempio, fanno spesso pressioni per acquistare qualcosa prima che lo facciano i “cattivi”. Per esempio, Internet è stato inizialmente promosso e sostenuto da militari in atteggiamento difensivo. E anche se si può intuire che alcune delle persone che cercano di conseguire un cambiamento sono fanatiche di qualsiasi novità, molto spesso la strategia adottata dalle aziende di grande successo (i “top player” di settore) consiste nell’aspettare che un’idea si sia affermata (o, almeno, che sia uscita dalla fase sperimentale) per poi investirvi massicciamente e sfruttarla a proprio vantaggio al fine di continuare a tenere una posizione dominante. In altre parole, i top player sono favorevoli al cambiamento solo quando e nella misura in cui vi siano evidenze che esso comporti una chiara ed evidente possibilità di successo.

Il grafico del cambiamento

Vi vorrei dare uno spunto finale, tramite questo grafico a 4 quadranti derivanti dall’incrocio di 2 assi:

  • Sulla verticale trovate l’asse del tempo secondo cui un’organizzazione tende ad abbracciare il cambiamento (“prima” o “dopo”)
  • Sull’orizzontale, trovate l’atteggiamento: il cambiamento viene visto come una minaccia (e quindi si tenderà a giocare in difesa) oppure un’opportunità (e quindi prevale l’attacco)

Provate a giocate un po’ con il grafico qui sopra e considerate a chi vi state rivolgendo e quale messaggio state comunicando. Chi è il vostro interlocutore? E come vi state rivolgendo a questa persona?

  1. È un “top player” e quindi è pronto ad attaccare in posizione offensiva, ma gli dovrete ben motivare che la vostra soluzione è matura al punto giusto. Sta a voi convincerlo!
  2. È un “geek”, un tipico early adopter, e quindi qualsiasi cosa che sappia di novità lo entusiasma? Sta a voi ispirarlo!
  3. È un “vigilante”? Non è un tipo proattivo, ma, una volta capito che può esistere un problema o un’opportunità, reagirà. Sta a voi stimolarlo!
  4. È un “burocrate”? Uno capace solo di dire no? Forse dovete convincerlo sull’ineluttabilità di quello che proponete. Oppure scavalcarlo e passare oltre, a un’altra funzione in azienda o a un’altra opportunità in azienda o addirittura a un’altra azienda!

Vi ho dato alcuni spunti. Avete altre idee al riguardo? Simili o diverse? Ne vogliamo parlare?

[per leggere l’articolo sulla rivista clicca QUI]

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