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La previsione delle vendite è importante perché permette di verificare la corrispondenza tra quanto definito a budget e quello che sta accadendo e accadrà, al fine di avere il tempo necessario a disegnare e attuare i piani correttivi del caso, siano essi negativi o positivi. La vendita “complessa” non permette di prevedere su base statistica, tipica delle vendite di generi di prima necessità o di commodity. Molte aziende, per tipologia di offerta e di mercato, operano nella vendita complessa, quindi un’attenzione particolare e frequente alle previsioni è indispensabile.

Il forecast delle vendite condiziona molti se non tutti gli altri piani aziendali, e specialmente:

  • Il piano degli investimenti e delle spese (risorse, competenze)
  • Il piano dei finanziamenti (cassa necessaria)

… e molte, se non tutte, le funzioni aziendali:

  • la direzione: area, generale, di gruppo
  • i controller/CFO
  • il marketing
  • i business developer
  • l’area tecnica

Affinché un processo di forecasting sia efficace ed efficiente, occorre che risponda a precisi criteri:

  1. Deve essere inserito in un calendario predefinito e deve essere aggiornato costantemente per rispettare le scadenze dettate dal calendario stesso.
  2. Deve essere facile sia nella compilazione e aggiornamento, sia per il consolidamento necessario.
  3. Deve contenere campi “standard” che tutti devono compilare seguendo gli stessi criteri e principi
  4. Deve, nei limiti del possibile, prevedere visioni probabilistiche omogenee e, anch’esse, standard

Uno dei problemi più difficili da risolvere è la standardizzazione dei criteri che definiscono vincente o perdente una trattativa nei tempi dichiarati; un buon modello di forecast aiuta a imparare e migliorarsi con l’utilizzo.

Il processo di forecasting avviene da parte dell’addetto alla vendita che accede ai propri dati nel CRM, ne analizza il significato e decide se e come quell’informazione è inseribile nelle previsioni di sintesi oggetto dei moduli di forecast; questi, infine, non sostituiscono il CRM: CRM e modulistica di forecasting devono essere allineati e sono complementari e non sostitutivi.

Il progetto di Sales Forecasting by PBS denominato “Arciere” è un progetto sviluppato e proposto con successo (con alcune variazioni, a seconda della specificità di ogni azienda) da PBS su diversi clienti.

In sintesi, il problema (“pain”) di molte aziende e del loro management per quanto riguarda il sales forecasting è:

  • Il CRM non è aggiornato e/o non è credibile
  • Gli Account Manager (AM) utilizzano gli strumenti aziendali in modo disomogeneo tra di loro
  • Il Sales Manager (SM) non ha tempo e/o voglia di verificare tutto, ne’ di “sanzionare” tutti i comportamenti non corretti
  • La Direzione (AD) fa fatica a comprendere lo stato del business. Lo stesso vale per il CFO
  • Non esiste un modello retroattivo per valutare il business vinto, perso o semplicemente posposto e i suoi trend
  • Non esiste (o comunque si fa fatica a trovarlo) un modello previsionale ragionevolmente sicuro (forecast di ordini)
  • E’ forse facile calcolare le performance di un AM, guardando il valore totale degli ordini e il fatturato; Non è così facile valutarne l’accuratezza e l’affidabilità, soprattutto nel corso del tempo
  • Non è immediato creare cruscotti riassuntivi per la direzione
  • Spesso gli AM forniscono delle previsioni su cui fanno una propria “tara”. Su questi numeri, il SM fa la “tara”. Su questi, l’AD fa la “tara”. Su questi, il CFO magari fa la “tara” … E quindi cosa si ottiene?

Perché il progetto si chiama “Arciere”?

  • Perché, come nel tiro con l’arco, se fai centro prendi il massimo dei punti, ma se colpisci poco sopra o sotto o a destra o sinistra, prendi sempre e comunque un punto in meno: puntare un po’ più in alto o più in basso, per essere più aggressivi o conservativi, in questo sport non serve a nulla
  • Ogni tiro è un nuovo gioco: i punti che hai fatto prima contano nelle performance totali, ma non influenzano il nuovo tiro. Ogni tiro è un “nuovo campionato”
  • E’ un gioco ripetitivo che richiede metodo e costanza, non serve l’improvvisazione o l’estro del momento …

La proposta in concreto: definire un processo che preveda …

  • Scaricare i dati del CRM su base mensile (NOTA: il mese è considerato il periodo naturale, ma si possono considerare periodi diversi)
  • L’AM deve verificare la correttezza dei dati e fornirli entro una precisa scadenza (tipicamente il 2° giorno lavorativo del mese)
  • L’AM fornirà tre semplici dati numerici ogni mese:
    • Il valore totale degli ordini MINIMO atteso (“questi soldi sono di fatto già in banca …”)
    • Il valore totale degli ordini MASSIMO atteso (“salvo imprevisti assoluti, vi informo che non esiste una pipeline che possa sostanziare numeri superiori …”)
    • Il valore totale degli ordini ATTESO (ovvero il punto centrale dove l’AM “mira”)
  • A questi dati, l’AM allegherà:
    • Copia del proprio CRM/pipeline (tutti i progetti aperti) scaricato in XLS
    • La lista di tutte le trattative perse nel periodo precedente e una spiegazione sul perché sono state perse
  • Il consulente in fase iniziale:
    • Incontrerà gli AM, SM e AD, in un’unica riunione spiegando il metodo
    • Incontrerà separatamente (colloqui 1:1 di 30 minuti circa) gli AM + SM + AD per una reciproca conoscenza
  • Il consulente in fase continuativa (tipicamente mensile):
    • Riceverà le pipeline, i numeri e i testi di cui sopra
    • Li discuterà con gli AM ed effettuerà le opportune verifiche e correzioni. Eventuali dati “sporchi” verranno rispediti al mittente e/o corretti
    • Li consoliderà per AD e SM
    • Creerà un cruscotto storico in cui le performance degli AM (business vinto, perso e affidabilità delle previsioni) verranno analizzate
    • Si costruirà una PPT riassuntiva, dove tutti i dati di sintesi e di analisi verranno commentati in runione
    • NOTA: per esperienza, il sistema va a regime intorno al 4° periodo (mese), quindi i primi 3 periodi vengono usati per «riscaldare i motori», comprendere le aspettative, ottimizzare il processo sulla base della specifica realità aziendale
  • Il SM e/o AD, in fase continuativa:
    • Riceverà tutti gli input e dashboard del consulente
    • Effettuerà colloqui mirati con i singoli AM per verificare le informazioni e discutere specifici progetti
    • Stimolerà azioni correttive

GLI OUTPUT:

  • Una comprensione migliore del business
  • Un’analisi storica e una serie di cruscotti e dashboard direzionali
  • Scaricare il SM da un’incombenza che un “esterno” può fare con maggiore serenità
  • Capire chi degli AM performa e chi meno, chi è affidabile e chi meno, e quindi poter prendere le migliori decisioni al riguardo
  • Dare ritmo al business! Dare un “challenge” agli AM!

I costi:

  • Un costo (modesto) di avviamento + un eventuale (modesto) costo periodico
  • Interrompibile in qualsiasi momento senza preavviso. La metodologia rimane comunque in azienda

Qui sotto una infografica sul progetto:

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