[ITA] [ValuePoint, il ruolo del canale] E se il Digitale cancellasse il Canale? (prima parte)

Amici del canale, sapete che talvolta i vendor distruggono un ecosistema per crearne uno nuovo?

E’ un fatto conclamato che, con la trasformazione dell’economia per mezzo del fenomeno “digital”, le aziende consolidati presenti in diversi settori stanno perdendo terreno a favore di nuove imprese.

E perché mai il numero di colossi del secolo scorso che sono divenuti leader del nuovo mondo basato sui dati è così irrisorio? La verità è che i sistemi interni di molte di queste aziende (parametri di valutazione, processi di allocazione delle risorse, incentivi, approcci ad assunzioni e promozioni, strategie d’investimento) sono stati concepiti per supportarne i modelli di business esistenti, che sono generalmente consolidati e difficili da cambiare e spesso entrano in conflitto con le esigenze dei nuovi modelli generati dal digitale.

Molti dei modelli di business di maggior successo delle aziende “native digitali” sono stati creati per impattare sulla vita delle persone, utilizzando software in grado di generare informazioni sulle abitudini e i modelli di utilizzo dei singoli clienti. Questi rapporti digitali forniscono un nuovo livello d’intimità, consentendo alle imprese di personalizzare la propria offerta e orchestrare al meglio come servire i clienti. La maggior parte delle aziende più vecchie, tuttavia, fatica a trarre vantaggio dall’opportunità di ampliare i propri rapporti con i clienti, anche perché vincolata dalle proprie catene del valore (o “ecosistemi”) esistenti. Una rete di partner con una metodologia di business ben specifica costituisce un freno di tipo esterno, da aggiungere poi alle sfide interne che accompagnano la reinvenzione di un modello di business. Le aziende che per molti anni hanno avuto rapporti relativamente stabili con fornitori, concorrenti, collaboratori e clienti non riescono quindi a scrollarsi di dosso facilmente tali reti.

La nota storia del successo di Uber non è legata alla gestione di grandi volumi di dati, bensì a un numero contenuto d’informazioni ottenute direttamente dai clienti e in un modo nuovo. Uber non ha avuto bisogno di accumulare e analizzare grandi quantità di dati sull’uso dei taxi, ma piuttosto di ottenere nel momento giusto l’informazione più significativa riguardo agli utenti: dove si trova un potenziale cliente quando ha bisogno di una corsa.

Molte delle aziende più iconiche dei nostri giorni hanno una storia simile: il loro successo si fonda sulla capacità di addentrarsi a fondo nel mondo dei clienti rispetto alla concorrenza (o rispetto a quanto si poteva fare qualche anno fa). Tesla dota le sue vetture di sensori e software per capire come guidano i clienti e offrire loro funzioni autopilota. Nest vende termostati, rivelatori di fumo e videocamere che registrano ciò che accade nelle abitazioni degli utenti per migliorarne l’efficienza energetica e la sicurezza. General Electric entra nei siti industriali dei suoi clienti per monitorare i beni in tempo reale, fornendo avvisi di assistenza e modificando i piani di manutenzione in base ai dati raccolti dal software. 23andMe, un fornitore di test genetici, porta i rapporti con la clientela addirittura a un nuovo livello. Anziché recapitare semplicemente i risultati dei test a medici e ospedali, come la maggior parte dei laboratori, 23andMe rimane in contatto con i clienti, inviando periodicamente questionari, creando una comunità tramite forum online e indirizzando le persone verso informazioni pertinenti al proprio stato di salute e genetica. Un impegno costante consente a 23andMe di condurre una ricerca innovativa sviluppando continuamente conoscenze da condividere con i clienti.

Per le aziende, la capacità di connettersi più intimamente con i clienti crea enormi opportunità di acquisire dati riguardanti il mercato, fornire nuovi prodotti e servizi e costruire “effetti rete” e “anelli di retroazione” estremamente difendibili. Tuttavia, trasformare il rapporto con i clienti non è facile: spesso è necessario fare le cose diversamente, a monte e a valle della catena del valore, quindi a livello dei vendor.

Insomma, gli attuali ecosistemi sono a rischio. Amici del canale, siete pronti a parlarne?

Rivoluzionare le partnership

Molti vendor fanno fatica a capire che il software, da solo, non trasforma un modello di business. Ciascuna delle aziende sopra citate fa leva sul software in modi innovativi, cambiando tuttavia anche il modo in cui i prodotti sono distribuiti e riparati e, addirittura, il metodo produttivo.

Secondo Nest, un iniziale differenziatore è stato la scelta di commercializzare il suo Learning Thermostat direttamente ai proprietari di unità immobiliari, saltando il tradizionale canale: l’installatore professionale. Perché questo è stato importante? Il team di Nest sapeva che solo una piccola percentuale di termostati veniva ben programmata per regolare la temperatura di un’abitazione in base all’orario, al giorno della settimana e alla stagione, perché il procedimento era ritenuto complicato. Per mantenere la promessa di un termostato che si regolasse effettivamente da solo, Nest doveva fare in modo che il dispositivo “imparasse” le preferenze di temperatura e gli orari scelti dal cliente. E affinché il software funzionasse al meglio, il team aveva bisogno di creare profili utente, assicurarsi che il termostato fosse collegato alla rete wireless dell’abitazione e verificare che il cliente avesse scaricato l’app Nest per dispositivi mobili sul proprio telefono. Un diverso approccio alle vendite e all’installazione ha reso tutto questo possibile. Eliminando gli installatori professionali (purtroppo per loro …) dalla catena di fornitura, Nest ha potuto sviluppare un prodotto intuitivo dal quale i clienti finali potevano trarre vantaggio. La decisione dell’azienda di abbandonare il tradizionale canale ha costretto il team ad architettare una strategia di vendita forte e un brand a contatto diretto con il consumatore. Tuttavia, ciò ha svantaggiato gli installatori professionali e messo a dura prova l’ecosistema esistente, che non è stato certo entusiasta della decisione.

Come dimostra questo caso, quando i vendor utilizzano le tecnologie digitali per stringere nuovi rapporti con i clienti, lo sviluppo del software giusto non è che una parte del processo. Il software è spesso importante perché spesso i vendor cercano di modificare il comportamento dei loro clienti in vari momenti del percorso d’interazione con la clientela stessa. Altre volte, invece, l’uso dei dati raccolti viene usato per rimpiazzare i partner precedenti. In entrambi i casi, i modelli di business e le strategie del canale devono cambiare all’unisono e ciò comporta decisioni difficili che possono infastidire i partner con cui si lavora da lunga data.

Un’interdipendenza necessaria

In alcune circostanze, il passaggio da un contesto industriale a uno digitale ha conseguenze addirittura più profonde per le partnership. La necessità di ristrutturare la “catena del valore estesa” è un elemento comune quando vengono introdotte innovazioni radicali: non solo perché i modelli di business sono in continuo mutamento ma anche perché si fanno strada progettazioni di prodotto innovative. Durante i primi stadi della vita di una nuova soluzione, i progettisti non sono in grado di comprendere a fondo come ottimizzare i componenti di un’innovazione in rapporto gli uni con gli altri. Le prime case automobilistiche, ad esempio, avevano bisogno di mantenere uno stretto controllo su ricerca, progettazione e produzione. Eventuali modifiche a un componente dell’automobile spesso comportavano modifiche a tutta la vettura. Per questo motivo, lo sviluppo del prodotto richiedeva una rete assai interdipendente di partner tecnologici.

Con il tempo e l’avvento di un numero maggiore di architetture standard, le aziende hanno sviluppato una comprensione più elaborata dei modi in cui i vari componenti funzionavano insieme: come le trasmissioni interagiscono con le batterie, ad esempio, e come queste interagiscono con gli impianti elettrici. È stato quindi possibile modularizzare i componenti e i sottosistemi. Oggi le case automobilistiche tradizionali possono concedersi il lusso di un’innovazione a livello di sottosistema: i prodotti di nuova generazione potranno essere utilizzati facilmente con le piattaforme della maggior parte delle auto. Una così ampia libertà d’azione per l’attività indipendente dei partner è tipica delle tecnologie mature e dei settori maturi.

E cosa cambia con l’odierna tecnologia dell’informazione? Rispetto a una generazione fa, oggi il numero di aziende nate in forma digitale che sostituiscono quelle già consolidate è molto più alto. Questo perché la natura dell’innovazione IT è cambiata radicalmente. Negli anni ‘90 la maggior parte degli sviluppi IT erano concepiti per supportare i processi interni delle grandi organizzazioni. Lo scopo principale di aziende come SAP, Oracle e IBM era di aiutare le aziende a funzionare in modo più efficiente. All’epoca, le infrastrutture e le applicazioni erano costose e rigide. Era più facile concentrarsi sui processi di automazione piuttosto che sconvolgere il modo in cui le aziende clienti facevano business. Oggi, i miglioramenti nella flessibilità dell’infrastruttura IT hanno aiutato i nuovi arrivati di tutti i settori, consentendo loro di utilizzare la tecnologia per creare attività con modelli operativi diversi da quelli precedenti. Inoltre, la diffusione di Internet nelle nostre case e sui nostri dispositivi mobili (cloud e app) ha agevolato il raggiungimento diretto dei clienti da parte degli innovatori digitali. Questi innovatori cercano di rimpiazzare piuttosto che supportare le vecchie organizzazioni: ecco perché è di fondamentale importanza che le aziende più consolidate facciano molta attenzione ai cambiamenti attorno a loro e vi si adattino, quando è necessario.

Tuttavia, più l’innovazione è rivoluzionaria, maggiore è l’interdipendenza che potrebbe richiedere. Man mano che si fa strada un mondo di veicoli elettrici e autonomi, sembra sia di nuovo necessario un livello d’interdipendenza simile all’integrazione verticale. Le auto Tesla mantengono, ad esempio, alcune delle architetture più interdipendenti del mercato. La casa automobilistica controlla ogni componente dei suoi veicoli, compreso l’hardware, il software che gestisce il complesso impianto elettrico, nonché gli algoritmi e i sensori che permettono l’utilizzo delle funzioni di guida automatica. Il controllo serrato va addirittura oltre: Tesla possiede un canale di distribuzione, una rete di assistenza e una rete di ricarica propri. Questo modello integrato permette alla società di affrontare tutte le sfide legate alla produzione di veicoli elettrici autonomi e destinati alle lunghe distanze, insieme a batterie a ricarica rapida. (C’è un inconveniente, tuttavia: il modello crea anche una complessità operativa che potrebbe rallentare l’espansione dell’azienda.)

La costruzione di un nuovo ecosistema

A volte i partner esistenti non vedono l’ora di reinventare se stessi per sfruttare nuove opportunità. A volte possono essere finanziariamente motivati ad adattarsi alle nuove esigenze di un’azienda. Ma altrettanto spesso hanno modelli di business difficili da cambiare. Attendere speranzosi che i partner si aggiornino può mettere a repentaglio il futuro di un vendor. Per questo non esiste un modo facile di gestire la transizione da un modello di business all’altro ma è bene analizzare le best practice tra i vendor che si sono destreggiati in questo ambiente. Amici del canale, i vendor stanno cambiando e stanno iniziando a ridefinire i canali di offerta. Siete pronti a cambiare con loro? Avete capito quali nuove best practice stanno implementando? (continua sul prossimo numero)

(qui per leggere la seconda parte)

[per sfogliare la rivista online clicca QUI]

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